บทความ "ตั้งไข่ให้ CSR" โดย ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ
บทความ "ตั้งไข่ให้ CSR" โดย ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ
เมื่อถามว่า ปัจจัยใดที่ถือเป็นหัวใจสำคัญแห่งความสำเร็จในการขับเคลื่อน CSR ของกิจการ คำตอบอาจจะมีได้หลากหลายขึ้นอยู่กับสถานะที่องค์กรเป็นอยู่ในขณะนั้น
บางแห่งจะบอกว่า ต้องมีนโยบาย แผนงาน และกลยุทธ์ CSR ที่ชัดเจนจึงจะสำเร็จ ขณะที่หลายองค์กรก็จะบอกว่า ต้องผนวกเรื่อง CSR เข้าไปในการดำเนินธุรกิจ ผังโครงสร้างองค์กร และกลไกในการกำกับดูแลองค์กรจึงจะสำเร็จ ส่วนอีกหลายแห่งอาจมีคำตอบที่ต่างออกไปว่า ต้องสามารถระบุและสร้างสัมพันธภาพกับผู้มีส่วนได้เสียให้ได้ก่อนดำเนินงาน CSR จึงจะสำเร็จ
ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์ CSR การบูรณาการ CSR หรือการสานสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสีย ล้วนแล้วแต่ต้องอาศัย “คน” เป็นปัจจัยหลักในการขับเคลื่อน การให้ความสำคัญกับคนหรือบุคลากรในองค์กรจึงถือเป็นหัวใจสำคัญในการตั้งต้นความสำเร็จในการขับเคลื่อน CSR ของกิจการ
คนในองค์กรแบ่งได้เป็น 2 ระดับใหญ่ๆ คือ บุคคลซึ่งมีหน้าที่ในการบริหาร และบุคคลซึ่งทำงานในระดับปฏิบัติการในสายงานต่างๆ
ทั้งระดับบริหารและระดับปฏิบัติการ สิ่งสำคัญพื้นฐานที่ต้องสร้างให้เกิดขึ้นก่อน คือ ความรู้ความเข้าใจเรื่อง CSR ที่ถูกต้องตรงกัน โดยเฉพาะเรื่องขอบเขตของ CSR ที่มักเข้าใจไม่ค่อยตรงกัน หลายคนยังเห็นว่า CSR คือ เรื่องที่ธุรกิจทำประโยชน์ให้สังคม (จะด้วยความจำใจหรือสมัครใจก็ตาม) ในรูปของกิจกรรมเพื่อสังคม (CSR-after-process) โดยไม่ได้เกี่ยวข้องกับเนื้องานที่ตนเองทำอยู่
ซึ่งความจริงแล้ว ความรับผิดชอบในกระบวนการ (CSR-in-process) หรืองานในหน้าที่นั้น มีความสำคัญยิ่งกว่ากิจกรรมเพื่อสังคมซึ่งมักเป็น Event เสียส่วนใหญ่
ความรับผิดชอบในกระบวนการนี้ เกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้เสียทั้งลูกค้า คู่ค้า ชุมชน สิ่งแวดล้อม ในสายอุปทาน (องค์กรถึงต้นน้ำ) และสายคุณค่า (ต้นน้ำยันปลายน้ำ) ไม่เพียงแต่สังคมและสิ่งแวดล้อมที่อยู่วงนอกอย่างเดียว
หลักคิดในกรณีดังกล่าว คือ “อย่าพยายามทำ CSR ให้เป็นงาน แต่เน้นทำงานให้มี CSR”
นักบริหารในฐานะผู้นำองค์กร ควรต้องให้ความสำคัญกับการดำรงบทบาทการเป็นผู้นำกระบวนการ (Process Leadership) ที่มีความต่อเนื่องเป็นกิจลักษณะ มากกว่าบทบาทการเป็นผู้นำกิจกรรม (Event Leadership) ที่จัดเป็นครั้งๆ ตามโอกาสในเชิงสัญลักษณ์
สิ่งสำคัญถัดมา คือ การให้ความสำคัญกับเรื่อง CSR โดยชี้ให้เห็นถึงคุณค่าหรือประโยชน์ที่จะได้รับ (ในแง่ขององค์กร) อย่างเป็นรูปธรรมได้ เช่น องค์กรที่ทำ CSR อย่างจริงจัง สามารถลดข้อขัดแย้ง (Minimize Conflict) ระหว่างองค์กรกับผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ ลงได้ และเป็นเหตุให้ธุรกิจสามารถทุ่มเทเวลาในการสร้างผลกำไรสูงสุด (Maximize Profit) โดยที่ไม่เกิดความชะงักงัน กำไรหรือความมั่งคั่งที่เกิดแก่ผู้ถือหุ้น ก็มีความชอบธรรม เพราะไม่ได้กลบผลเสียหรือทิ้งปัญหาไว้เบื้องหลังให้แก่ผู้มีส่วนได้เสียอื่น
สิ่งสำคัญประการสุดท้าย ก่อนที่จะลงมือขับเคลื่อน CSR ให้ได้เป็นผลสำเร็จ คือ “รู้เขา รู้เรา” เนื่องมาจากว่า ความสำเร็จของ CSR ไม่ได้เกิดจากการนั่งเทียน นึก หรือทึกทักเอาเองว่า สังคมหรือผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มนั้นกลุ่มนี้ มีความต้องการแบบนั้นแบบนี้ หรือองค์กรเคยดำเนินงาน CSR แบบนี้ แล้วประสบผลตอบรับดี (คำเตือน: ผลการดำเนินงานที่ดีในอดีต ไม่ได้บ่งบอกถึงผลตอบรับในอนาคต) เพราะความคาดหวังของสังคมและผู้มีส่วนได้เสียจะเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา (และอารมณ์ที่มีต่อท่าทีขององค์กร) การ “รู้เขา” จึงมีความสำคัญสำหรับการตรวจสอบความต้องการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียของกิจการในช่วงเวลานั้นๆ
แต่ใช่ว่า กิจการสามารถตอบสนองต่อทุกความต้องการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียได้พร้อมกัน เพราะด้วยข้อจำกัดของทรัพยากร เวลา และบุคลากรที่มีอยู่ การ “รู้เรา” จึงเป็นเครื่องมือในการกำหนดสิ่งที่จะดำเนินการด้าน CSR ขององค์กรในภาคปฏิบัติ โดยคำนึงถึงตัวแปร 3 ประการ ได้แก่ ความเกี่ยวเนื่อง (Relevance) ความมีนัยสำคัญ (Significance) และลำดับความสำคัญ (Priority) ของกิจกรรม CSR ที่จะดำเนินการทั้งในกระบวนการและนอกกระบวนการ
หวังว่าการตั้งไข่ความสำเร็จในการขับเคลื่อน CSR ของกิจการทั้ง 3 ข้อข้างต้น คงจะช่วยให้ธุรกิจที่กำลังทำ CSR และไม่แน่ใจว่าองค์กรของตนเองเริ่มต้นได้อย่างถูกทางหรือไม่ จะได้แนวทางในการปรับแต่งการดำเนินงาน CSR ของกิจการ ให้มุ่งไปสู่ผลสำเร็จได้มากยิ่งขึ้น
