ธุรกิจยุค CSR-as-business โดย ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ

เมื่อกล่าวถึงกลยุทธ์ในทางธุรกิจ หรือในทางการแข่งขัน ปฏิเสธไม่ได้ว่ากลยุทธ์แทบทั้งหมดพุ่งเป้าไปที่ลูกค้า ซึ่งเป็นผู้มีส่วนได้เสียหลักของกิจการ ตำราทางธุรกิจในยุคสมัยปัจจุบัน จึงให้ความสำคัญในเรื่องที่เกี่ยวกับการสร้างความพึงพอใจของลูกค้า (เน้นตัว Satisfaction) การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า (เน้นตัว Relationship) การบริหารประสบการณ์ลูกค้า (เน้นตัว Experience) และที่กำลังพูดถึงมากขึ้นเรื่อยๆ ก็คือ การสร้างความผูกพันร่วมกับลูกค้า (เน้นตัว Engagement)

แล้วทีนี้เรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) จัดว่าเป็นส่วนไหนของกลยุทธ์ หรือมาเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันได้อย่างไร หรือว่าตัว Responsibility ที่ทำกับสังคม จะมาเหนือกว่าเรื่อง Satisfaction เรื่อง Relationship เรื่อง Experience เรื่อง Engagement กับลูกค้า อย่างนั้นหรือ

คำตอบที่ได้ยินบ่อย ก็คือ CSR ไม่ได้มาทดแทนเรื่องที่กล่าวมาข้างต้นที่องค์กรทำกับลูกค้า แต่ละเรื่องมีความสำคัญ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กรว่ากลยุทธ์ใดเหมาะสมกับกิจการของตนเอง นี่ตอบแบบไม่ต้องกลัวผิด แถมโยนกลับไปให้องค์กรคิดเองอีกต่างหาก

บทความนี้ พยายามจะอธิบายในสองคำถามแรก คือ CSR กับตำแหน่งทางกลยุทธ์ และการนำมาใช้เพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขัน ซึ่งจะนำมาสู่คำตอบว่า องค์กรควรให้ความสำคัญระหว่างกลยุทธ์ CSR กับกลยุทธ์ที่เกี่ยวกับลูกค้าอย่างไร

พื้นฐานดั้งเดิมของการคิดกลยุทธ์ทางธุรกิจ มาจากตัวแปรหลักสามส่วนที่ประกอบกันเป็นสมการของธุรกรรมการซื้อขาย คือ ตัวพ่อค้า ตัวสินค้า และตัวลูกค้า ที่เหลือเป็นการปรับแต่งสัมประสิทธ์ของตัวแปรแต่ละตัวให้เหมาะสมกับวัฏจักรของธุรกิจ สถานการณ์ และจังหวะเวลา

ก่อนหน้าการให้ความสำคัญที่ตัวลูกค้า (Customer-Centric) ธุรกิจอยู่ในสนามการแข่งขันอย่างเต็มรูปแบบด้วยการวัดกันที่ตัวสินค้า (Product-Centric) ยุคนี้คุณลักษณะ หรือ Attribute ของตัวสินค้าจึงมีความสำคัญ ตั้งแต่เรื่องของราคา คุณภาพ และประโยชน์ใช้สอย การวางกลยุทธ์การแข่งขันในทางธุรกิจจึงวนเวียนอยู่กับตัวแปรสินค้านี้เป็นสำคัญ ตัววัดความสำเร็จในสนามนี้ คือ การนำเสนอคุณค่าในระดับ Cost-Benefit

กูรูการแข่งขันอย่างไมเคิล อี พอร์เตอร์ ก็ถือกำเนิดและลุกขึ้นมาเสนอแนวคิดกลยุทธ์ต้นทุนต่ำ การสร้างความแตกต่าง หรือการมุ่งเฉพาะส่วน ที่นักธุรกิจรุ่นอายุ 40-50 ปีขึ้นต่างคุ้นเคยกันดี สำหรับนักธุรกิจในยุคนี้ที่มีอายุ 30 ปีลงมา จะรู้จักกับอีกกลยุทธ์หนึ่งที่ใช้สร้างและจับจองอุปสงค์ในตลาดใหม่ ด้วยการคิดค้นนวัตกรรมทางคุณค่าที่ล้ำหน้าจากสภาพการแข่งขัน ในชื่อว่า Blue Ocean Strategy

ที่มาของแนวคิดการให้ความสำคัญที่ตัวลูกค้า ส่วนหนึ่งมีสาเหตุจากการแข่งขันที่ตัวสินค้านั้นเริ่มอิ่มตัว เพราะแต่ละธุรกิจสามารถจัดหาเทคโนโลยีการผลิตได้ทัดเทียมกัน สามารถพัฒนาและซื้อหานวัตกรรมได้ไม่ต่างกัน คุณลักษณะของตัวสินค้าที่ใช้ในการแข่งขันแต่เดิมจึงกลายเป็นสิ่งจำเป็น (Necessary) แต่ไม่เพียงพอ (Sufficient) อีกต่อไป

จะเห็นว่าธุรกิจในยุคปัจจุบัน ได้ให้ความสำคัญในการเพิ่มสัมประสิทธ์ตัวแปรที่เป็นลูกค้ามากขึ้น กลยุทธ์ตระกูล C (Customer) ไม่วาจะเป็น CS, CRM, CEM, CE จึงเบ่งบาน และได้รับการยอมรับจากองค์กรที่พยายามยกระดับหรือหลีกหนีการแข่งขันที่ตัวสินค้า ตัววัดความสำเร็จในสนามนี้ คือ การนำเสนอคุณค่าในระดับ Emotional

การสร้างแบรนด์ที่พยายามเชื่อมโยงกับ Emotional ของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย เป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งสำหรับสนามการแข่งขันซึ่งมุ่งเป้าที่ตัวลูกค้า และมีคุณสมบัติด้านศักยภาพในการสร้างตระกูลหรือสายผลิตภัณฑ์ที่อาศัยอานิสงส์จากแบรนด์ที่สร้างขึ้น

ผลพวงจากการให้ความสำคัญที่ตัวลูกค้า หรือ Customer-Centric นี้ คือ การกำหนดราคาที่ไม่ใช่ Cost Plus ซึ่งเพดานราคามักถูกชี้นำด้วยราคาตลาด แต่เป็นการตั้งราคาในแบบ Emotional Gain ที่ซึ่งเพดานราคาถูกกำหนดด้วยความพึงพอใจของลูกค้า (จนบางทีมีอำนาจเหนือกว่า กำลังซื้อของผู้บริโภค เช่นกรณี ขายอวัยวะมาซื้อไอแพด)

สำหรับการให้ความสำคัญที่ตัวพ่อค้า หรือองค์กรที่เป็นผู้ผลิต ผู้จำหน่าย ผู้ให้บริการ ประเด็นเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมจะเข้ามามีบทบาทในการวางตำแหน่งกลยุทธ์ขององค์กร โดยตัววัดความสำเร็จในสนามนี้ คือ การนำเสนอคุณค่าในระดับ Recognition

โดยเฉพาะตลาดที่ผู้บริโภคมีวุฒิภาวะสูง การแสดงให้เห็นว่าองค์กรมีความรับผิดชอบต่อสังคม (แม้จะไม่เท่าสิ่งที่มีอยู่จริง) เป็นเรื่องที่จะละเลยไม่ได้ เพราะการตัดสินใจซื้อสินค้าและบริการของผู้บริโภคกลุ่มนี้ มีการคำนึงถึง Credibility ของตัวองค์กร นอกเหนือจาก Cost-Benefit ของตัวผลิตภัณฑ์ และ Emotional ของตนเอง

ผลจากการที่องค์กรมีความน่าเชื่อถือหรือได้รับการยอมรับสูง ทำให้ส่วนต่างราคาของผลิตภัณฑ์มิได้รวมไว้แค่กำไร แต่ยังสามารถบวกต้นทุนทางสังคมและสิ่งแวดล้อมที่องค์กรอาสาเข้าร่วมรับผิดชอบดูแลไว้ได้ด้วย อาทิ ผลิตภัณฑ์ที่มาจากกระบวนการผลิตที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อย เช่น ไฟฟ้าจากพลังงานทดแทนที่ได้รับเงินอุดหนุน (เป็นค่า Adder หรือในแบบ Feed-in-tariff) โรงงานที่ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกและได้รับคาร์บอนเครดิตซึ่งสามารถแลกเปลี่ยนเป็นเงินรายได้ส่วนเพิ่มจากกิจการหลัก

จะเห็นว่ากลยุทธ์ CSR ในกรณีนี้ มิใช่ตัวแปรเสริมทางธุรกิจ เพียงเพื่อการสร้างภาพลักษณ์ แต่กลับกลายเป็นตัวแปรหลักที่สามารถสร้างรายได้ให้กิจการ ในรูปแบบของ CSR-as-business ที่วันนี้นักธุรกิจคงต้องสำรวจตัวเองว่า เราได้คำนึงถึงการเพิ่มสัมประสิทธ์ที่ตัวองค์กรกันอย่างจริงจังแล้วหรือยัง

ที่มา : http://pipatory.blogspot.com/2012/04/csr-as-business.html